股权激励的实施流程如下:
1、拟定股权激励计划草案,提交董事会审议;
2、公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见;
3、股权激励计划经股东大会审议通过后,公司实施股权激励方案。
【法律依据】
《中华人民共和国公司法》第一百四十二条
公司不得收购本公司股份。但是,有下列情形之一的除外:
(一)减少公司注册资本;
(二)与持有本公司股份的其他公司合并;
(三)将股份用于员工持股计划或者股权激励;
(四)股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议,要求公司收购其股份;
(五)将股份用于转换上市公司发行的可转换为股票的公司债券;
(六)上市公司为维护公司价值及股东权益所必需。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法,是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。一般情况下股权激励计划设计要把握四定:四定:定量、定人、定价、定时定量:确定持股载体的持股总量及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的的股票总数累计不得超过公司股本的总额的10%,任何一名激励对象通过有效的股权激励计划获授的本公司的股票累计不得超过公司股本总额的1%,非上市公司可以参照此规定,但不受此规定约束。定人:确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事,监事,高级管理人员,核心技术(业务)人员,以及公司认为应当激励的其他员工,但不应当包括独立董事。定价:确定持股载体及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或者价格购买,而非上市公司定价通常以净资产作为参考,合理确定激励对象的转让价格,一般为不低于每股净资产。定时:确定股权计划参与人持有股权期限,在确定股权激励中需要把握几个时间概念,比如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法,是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。一般情况下股权激励计划设计要把握四定:四定:定量、定人、定价、定时定量:确定持股载体的持股总量及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的的股票总数累计不得超过公司股本的总额的10%,任何一名激励对象通过有效的股权激励计划获授的本公司的股票累计不得超过公司股本总额的1%,非上市公司可以参照此规定,但不受此规定约束。定人:确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事,监事,高级管理人员,核心技术(业务)人员,以及公司认为应当激励的其他员工,但不应当包括独立董事。定价:确定持股载体及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或者价格购买,而非上市公司定价通常以净资产作为参考,合理确定激励对象的转让价格,一般为不低于每股净资产。定时:确定股权计划参与人持有股权期限,在确定股权激励中需要把握几个时间概念,比如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。
股权激励是个热门话题,很多人对其“津津乐道”,认为这里管理机制上的创新,企业重视人才的标识。然而,我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑,身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“,看似美好却无法获得,到底出了什么问题?
任何事物都有两面性,股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“,洞悉本质,运用得当就是好事,仓促上马,盲目操作反受其累。
股权激励的本质
股权激励是一种激励手段,通过一定条件让被激励对象获得公司的股权,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
概念看似简单,实则内涵丰富,关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理,股权获取条件涉及人员评价和业绩评价,承担风险涉及组织架构和权限职责,分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。
因此,只有从系统视角出发多角度、多层面的分析,才能看清股权激励的”全景图“,进而有效运用。
组织视角影响激励出发点
股权激励是企业长期激励机制的一种形式,是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制,以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此,股权激励计划的着眼点必须是未来,激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人,行权条件以将来目标的达成情况为基准。
企业常见的误区包括:
选错人:仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报,忽视谁对未来战略更有价值
不考核:只宽容的给予,不与未来绩效挂钩,驱动力大打折扣
搞平均:大面积推行股权激励,甚至全员参与,将激励工具做成了福利
企业发展阶段影响激励工具选择
企业生命周期的不同阶段,对内外部资源的需求存在较大差异,进而对股权激励的模式选择有影响。
婴儿期的企业存在生存危机,也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人,需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大,以及退出机制的合理设定。
学步期的企业需要快速的业绩提升,盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才,但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式,待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。
青春期的企业遇到管理瓶颈,管理相对于业务的滞后导致运营效率低,业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励,并配合综合绩效评价作为行权条件,有助于公司管理文化的逐步建立。
壮年期的企业平稳增长,可能的风险是创新不足,人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“,用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力,避免企业步入衰退期。
团队文化影响机制柔性
任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革,是对团队激励文化的重塑。
在实际的企业场景中,团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则,往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕,生硬的变革会有风险,需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。
对于相对和谐、保守的团队文化,采取因势利导,逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施,在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化,谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。
个体视角影响实施效果
个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别,是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中,可以生动的反映出不同个体的真实想法。
CEO:”我特别担心大家觉得价格高,额度少,他们不满意怎么办?“
部门经理:”0.5%股份,竞争对手公司给1%啊,为什么我们这么少?“
核心骨干:”请问出资购买股权的回报是多少?有保底吗?我要和我理财产品的年化收益比较一下。”
愿景驱动,统一思想,价值导向,是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖,不是谈薪资,也不是投资理财产品,是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下,认同股权价值,承担责任,承诺付出后的利益分享机制,大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“,只会导致留了”股权“,丢了”激励“。
以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境,通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性,部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“,脱离了对企业发展阶段,愿景战略共识,团队、个体文化差异的正确识别,往往收效甚微。