项目型erp 项目型erp系统

之前看过的一篇整理，我觉得还蛮详细的，跟大家分享！（稍微修改了一丢丢），坦白说ERP项目选型每一个步骤都很核心关键

从“是不是要上 ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订 ERP项目合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。我个人这个流程还是针对中大以及超大型企业的，中小型企业ERP项目可能只是其中的部分步骤，可以了解了解：

参考各种媒体信息选择 10家左右的 ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业 ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业 ERP预算很少，那就无需联系 SAP、Oracle等国外知名 ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的 ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的 ERP系统上，等等。

第一轮开始后，ERP供应商会派出 ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商 0.5

至 1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了减少 ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在 ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作 ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在 ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有 ERP供应商的方案都提交后，企业 IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共 10家 ERP供应商，为了避免 ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排 2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看 ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟 ERP顾问的长处在于以 ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。

所有 ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织 ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部 ERP人员。由信息部 ERP人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。下表供参考：

在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这些项目可能对 ERP系统来说真的很重要。例如，“ERP软件的运算速度”，这点对 ERP来说确实相当重要，但在 ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该 ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。

在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留给信息部人员。

第一轮结束后，5家进入下一轮，这一轮由于 ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。

可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对 ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟 ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向 ERP顾问提出。

ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业 ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各 ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍 ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。

另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让 ERP顾问在他们的 ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料（如 BOM，物料基础信息等）和部分动态资料（如销售订单、生产命令等）先发给 ERP供应商用以演示，一部分数据（动态资料的一部分）留待演示时现场录入。

第二次演示的时间安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是 ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。

进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各 ERP商家的实施案例，这项工作应该是

ERP选型第二轮的主要工作。如果某 ERP商家拒绝这项要求（当然他们的用词肯定是相当婉转的），那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。

对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时（说实话，这种要求确实不容易达到），只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。在参观案例的过程中应该关注以下方面：

案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。

接待人员对 ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

部分功能点操作。最好能随机找几个使用 ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对 ERP的评价，让他们比较实施 ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个 ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：

人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。

单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。

信息化建设介绍。

已实施的功能模块。

未实施的功能模块。

成功之处。

不足之处。

接待人员对 ERP的评价。

操作人员对 ERP的评价。

总结。

根据这段时间的交流后，企业对这五家 ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对 ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。

到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家 ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家 ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表 ERP系统好。“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。

ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定 ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。

在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各 ERP供应商交流的情况、对两家 ERP系统的了解、两家 ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了 A的某项优点，或因为 A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为 A的顾问一次对 B有力的攻击，而决定选择 A；也不应该因为突然想到了 A的某项缺点，或对 A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用 B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

选型对于ERP项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说，应该将 ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导 ERP选型。对

ERP选型来说，最重要是先制订 ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文提出的九个 ERP选型步骤，能给一些准备上 ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。

项目ERP系统是传统ERP系统的延续。什么是传统ERP系统？它可跟踪对你的业务运营所有至关重要的信息，并将其置于一个易于使用的单一界面中。传统ERP系统跟踪所有企业资源，使业务计划更加容易。

传统ERP系统关注的是业务流程的最终结果，而项目ERP软件是专为业务项目的端到端透明度而设计。

例如，在一个制造工厂，传统ERP会显示整个制造过程的最后阶段报告。

8Manage FAS就是项目型的ERP系统，可以更深入地挖掘生产的微小细节，如劳动力、库存和里程碑。这为单个项目和流程提供了更完整的视图。

在项目ERP之前，大多数企业会在单独的电子表格和文件夹中跟踪项目细节。现在，一切都可以合并到单独的ERP系统中。

简而言之，项目ERP系统只是企业资源规划的一种更全面的形式。

目前市面上大部分ERP系统是针对制造业的，专注于制造和会计，这对以项目为核心业务，不生产标准产品的企业并不适用，在信息化管理上存在差异化特点。

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写，ERP项目是一个大型企业管理信息化项目，是一项系统工程。大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案； ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导；ERP项目经理是整个项目的负责人，全面负责项目的进展，推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。

ERP项目如何选型

企业上马ERP项目，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在ERP项目实施之前，一定要认真做好选型工作。那么ERP项目如何选型呢?一起来学习学习!

一、分析企业现状、制定发展计划

企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应。

二、考察ERP厂商

企业在明确了自身的需求之后，还要考察ERP厂商的背景。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择合作伙伴，所以要全局考虑。在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的专业背景和可持续发展能力，明确厂商的服务和咨询能力，实施能力。

目前，做ERP的厂商有很多，下面的这些厂商，他们有的已经在ERP行业做了很久，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起步，但从他们在ERP行业中各有千秋。

国外厂商

Oracle:Oracle新方案90天部署ERP

近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它能帮助企业在90天或更短时间内，部署财务管理、人力资源管理与项目管理的全球化电子商务业务流程。

PeopleSoft走进中国

PeopleSoft公司是世界领先的企业高级管理软件供应商，其完全互联网化的软件使各企事业单位能够与他们的客户、供货商及员工实现实时协作，从而降低成本、提高生产率。PeopleSoft公司出品的、业界领先的集成应用软件包括客户关系管理软件、供应链管理软件，人力资源管理软件、财务管理软件以及应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应用于全球107个国家和地区的4700多个组织机构。

长城、SAP、英特尔联手ERP

2001年11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名IT企业联手宣布将在ERP领域展开全面合作，结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，并签署了《备忘录》，共同为中国企业用户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。

国内厂商

用友转型ERP欲借并购扩张赶超对手

从资本市场圈来8亿多元人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，在企业规模扩张上开始了一连串的动作。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。

浪潮通软：ERP功成行业用户

浪潮通用软件有限公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件开发提供商之一，一直致力于我国大、中型企业现代化管理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做出重大贡献。浪潮通软于1999年通过ISO9002质量体系认证，2001年通过CMM2认证，成为山东省首家通过CMM2认证的软件企业，其产品连续三年被列为国家级火炬计划产品。2001年浪潮通软作为业界"分行业ERP"的倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通、金融、医疗卫生、旅游酒店等10余个行业。浪潮通软一直是大型集团企业信息化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位，在国内大型客户应用软件市场稳居第一。

金算盘：金算盘简化ERP二次开发

2001年，东软金算盘公司集中金算盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中低端的财务软件转向以ERP为主的.中高端全面解决方案，完成从财务软件公司向管理软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软件、管理软件、电子商务解决方案以及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持等服务。

在完成转型的同时，东软金算盘也丰富了自己的产品线。目前，金算盘已形成6、7、8三大系列，分别对应于中小企业方案、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决方案。

安易：十大转移促提升

2001年，安易渠道全面重组，整体提升。随着安易产品线向中高端的转移，客户群转向大中型客户，渠道的整体实施能力和管理咨询能力也随之加强。

三、考察ERP软件

企业在有的放矢地考察了ERP厂商之后，就开始要选择恰当的ERP软件了。

其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。

分析一下目前市场上的ERP软件，大致可以分为三个个档次：

1.高端的ERP软件，主要是SAP mySAP.com和Oracle Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。

2.中端的ERP软件，主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势。

3.低端的ERP软件，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子行业，并且这些行业应用最广，因此低端的ERP软件在这些行业应用最多，其次在生产工艺和产品结构相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业等。

对市场上的ERP有了一个大致的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。只有在全方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。

ERP功能全接触

近来很多企业在准备上ERP系统，但他们选型时却被ERP软件众多的功能所迷惑，不知该如何对不同的产品进行比较。这里介绍一个描述ERP软件功能的模型，企业可依据该模型对各种软件包进行比较，作为ERP选型的参考。

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