原编：Lily|图：网络
了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
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华为组织架构
1、华为的组织架构
股东会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；
审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；
审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；
建立公司的监控机制并进行监督；
建立公司高层治理结构，组织优化实施；
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；
审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
人力资源管理委员会
人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。
人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部
人力资源管理委员会的运作:会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台
集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。
华为的BG
（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）
华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
运营商BG和企业BG
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
消费者BG
消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，
从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向
① 芯片等核心技术的进一步开发；
② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出
③ 云计算的手机方向开发；
④ 手机应用商店利益链的打造；
⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
Cloud BU
2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。
华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：
① 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载
② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。
③华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。
④织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。
区域组织（地区部、代表处）
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
2、华为的HR三支柱
HR要作为解决方案集成者
① 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
①制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
②组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
③总结和回顾（Reflect& Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
后记
本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。
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腾讯公司部门有：
1.总公司 Head Office
2.分公司 Branch Office
3.行政部: Administration
4.营业部 Business Office
5.销售部Sales Deparment
6.秘书室 Secretarial Pool
7.总经办General Deparment
8.物供部Supply Department
9.总经理室Direcotor, or President
10.副总经理室Deputy Director
11.进口部 Import Department
12.出口部 Export Department
13.企划部 Planning Department
14.人力资源部 HR Department
15.生产部Productive Department
16.人事部Personnel Department
17.客服部 Service Department
18.国际部 International Department
19.工程部Engineering Deparment
20.总务部 General Affairs Department
21.促销部 Sales Promotion Department
22.广告部 Advertising Department
23.研发部Research Deparment
24.广东业务部GD Branch Deparment
25.工程部 Engineering Department
26.财务部 General Accounting Department
27.采购部Purchase& Order Department
28.市场部Marketing Department
29.技术部 Technolog Department
30.公共关系 Public Relations Department
31.产品开发部 Product Development Department
32.无线事业部Wireless Industry Department
33.拓展部 Business Expending Department
34.人力资源部 Human Resources Department
岗位大致有以下的几类：技术类产品/项目类市场类设计类职能类内容编辑类
技术类：技术研发
产品/项目类别：负责产品管理职位，产品经理负责市场调研，根据用户需求，确定产品开发，选择什么样的技术，业务模式等。
市场类：多为销售
设计类：视觉交互设计等
职能类：法务、审计、秘书等等
内容编辑类：编辑、记者、策划、编导、运营等。
扩展资料腾讯公司架构体系
企业发展事业群（CDG）：作为公司新的企业孵化器和专业支持平台，负责财务、支付、广告等重要领域的拓展，同时为公司提供战略、投资和公关市场的专业支持。
互动娱乐事业群（IEG）：负责公司互动娱乐业务的运营与发展，打造游戏、文学、动漫、影视等在内的多元化、高质量的互动娱乐内容产品，帮助公司在全球互动娱乐领域取得领先地位。
移动互联网事业群（MIG）：负责移动互联网、安全和工具平台业务的运营和发展，并建立多个移动平台产品，如应用宝、QQ浏览器、腾讯手机管家、腾讯电脑管家等。提升公司在移动互联网中的领先地位。
网络媒体事业群（OMG）：负责公司网络媒体业务的运营和发展，依托腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻客户端等核心产品，助力公司营造更优质的内容生产新生态。
社交网络事业群（SNG）：负责公司网络媒体业务的运营和发展，依托QQ、腾讯视频、腾讯新闻客户等核心产品，帮助公司创造更高质量的内容制作新生态。
技术工程事业群（TEG）：负责为公司和各业务集团提供技术和运营平台支持，为客户提供全方位的客户服务，负责研发管理和数据中心的建设和运营。
微信事业群（WXG）：负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、企业微信等产品开发和运营。
深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由五位创办人组成，分别是：马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青。中国是中国最大的综合互联网服务提供商之一，也是中国最大的互联网服务用户之一。
腾讯的多元化服务包括：社交和通讯服务QQ和微信/WeChat、社交网络平台Qzone、腾讯游戏QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和在线视频服务腾讯视频等。
2004年腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
2018年3月7日，腾讯与联发科联合成立创新实验室，围绕手机游戏等娱乐产品的开发与优化达成战略合作，并共同探索人工智能在终端的应用。世界品牌实验室(世界品牌实验室)在北京发布了2018年中国500强最有价值的品牌分析报告。腾讯(4028.45亿元)排名第二。2018年9月15日，QQ宠物被正式停运。
参考资料：腾讯——公司信息
互联网公司应该有以下部门：
1、研发部。技术岗，需要有相关的学习基础，也有其它专业参加了培训班之后做研发工作的，因人而异，看水平、兴趣和实力。
2、测试部。也属于技术岗，通过相关的程序查找产品中相应的bug，相应的基础和经验当然也是需要的。
3、设计部。网页设计、美工等，需要有点美术素养，ps/dw等相关软件的使用技巧。
4、策划部。有人说策划负责生孩子，产品经理负责养孩子，根据对不同行业的理解，策划需要的功力也不尽相同。
5、运营部。网站的运作和营销，网站活动、内容安排、用户分析等等大大小小的事，对专业限制不大。
6、编辑部。网站内容的整理，格式规范化，增加新的内容。
7、市场部。市场是个大的方向，具体可以有推广、商务、媒介、电话营销等岗位。
8、客服部。主要负责客户维护，解答疑问等工作。
扩展资料：部门划分即活动分组.是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。
在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。
互联网企业有广义和狭义之分。
广义的互联网企业是指以计算机网络技术为基础，利用网络平台提供服务并因此获得收入的企业。广义的互联网企业可以分为：基础层互联网企业、服务层互联网企业、终端层互联网企业。
狭义的互联网企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业，也即为广义互联网企业中的——终端层互联网企业。然而根据这些互联网企业所提供的不同的产品和服务，可分为：网络服务提供商、互联网服务提供商、互联网内容提供商、应用服务提供商、互联网数据中心、应用基础设施提供商。
参考资料：百度百科-部门
陈述者向受文者介绍公司组织架构过程中需阐明公司组织架构的性质（是直线制还是职能制、还是按别的性质构建）、各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计。
例如：
公司的组织架构是按职能性质来构建，最顶端的是总经理，负责公司战略性决策，统筹行政人事部、生产部、销售部以及技术部，这四个部门直接对总经理负责，而这四个部门只有行政人事部和生产部分别设立人事行政主管职位及生产经理职位分管下面各个职能部门，人事行政主管主要负责公司的培训、薪酬、绩效、工伤、对外联系等职能。
扩展资料：企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
参考资料：百度百科-企业组织架构
