华彩咨询集团有个案例不错，是关于集团文化和集团管控的。
华彩咨询集团经典案例：某集团企业文化和集团管控咨询案
项目背景：
2002年8月26日，某某发行集团有限公司经中共某省委、省政府同意，中共中央宣传部、新闻出版总署批准，正式成立。某某发行集团由母公司、子公司和参股公司组成。某某发行集团在发行集团中处于主导地位。集团公司注册资本人民币8亿元.全集团共有22个法人单位。集团公司下辖17个市级全资子公司、62个县级分公司和某某图书音像连锁有限公司等5个专业子公司和某置业发展有限公司等6家参股公司，在职员工4000余人，是某省最大的图书音像发行企业，也是全省资产规模最大的国有文化企业。集团公司经营范围覆盖图书、教材、音像、电子出版物批销、零售；图书租型造货，代印代发；教学磁带复录发行；仓储、运输；进出口贸易、国内贸易；信息服务；广告业务；宾馆餐饮业；旅游业；房地产、物业管理。
2004年销售净收入24亿元，利润9627万元，总资产 26亿元，所有者权益为13亿元；2005年实现销售收入约35.5亿元，利润总额1.2亿元，上缴税费1.6亿元。；2005年中国服务业企业500强；2005年某企业50强；2005年，某某发行集团报送的“某某发行集团物流配送自动化系统”项目和“某某发行集团图书发行ERP系统”项目分别获得优秀项目奖和示范项目奖。2006年，某某发行集团实现销售码洋39.2亿元，利税近1.25亿元，资产总额达29.6亿元；2006年，某某发行集团有限公司再次名列中国服务业企业500强，排名234位，较2005年的247位提升了13位，位列新闻出版、图书发行销售、广播影视等文化产业第4位。 2007年3月，开始全面推进股份制改造、深化三项制度改革、企业整体上市“三步并作一步走”的战略。2007年12月，某某发行集团有限公司成功改制为多人有限责任公司，并召开第一届股东会。
咨询背景分析
由于国家出版发行改革，尤其教材发行政策变革，打破新华发行系统对教材出版发行的垄断地位，企业的的主要利润来源受到威胁和冲击，另一方面，一般的图书发行和零售由于传统的经营观念和经营方式与市场不接轨，再加上民营企业的兴起、网络书店新的商业模式的出现和冲击，迟迟无法盈利。
集团的组建是在以前的新华书店按照省级区域划分组建而成，由于行业的特殊性和传统的经营习惯，各地方子公司经营相对独立（由于教材发行业务，地方政府尤其是教育部门对此行业介入较多），对新组建的集团公司作为一个独立的经济实体认同度差，集团的战略往往无法得到有效落实，执行力差！
由于市场化改革相对于其他行业较晚，公司整体的市场意识和危机意识还较薄弱。经营管理队伍应对复杂形势的能力不强；员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然存在。经营机制不活，营销意识不强。
复合型人才严重匮乏严重制约了企业的信息化管理和物流管理水平，尽管公司目前已经初步具备信息化管理的平台和手段，建有现代化的物流配送中心，为公司物流体系建设提供了强大的硬件支撑；但由于缺乏现代化的供应链管理专业人才，目前管理水平不太高；物流体系运作效率偏低，运作成本高。
项目内容：
1、项目启动与集团文化、组织诊断
召开项目启动会议，进行项目启动动员；
设计构建集团战略与组织调研、诊断的假设和分析模型；
通过访谈、会议研讨、问卷调查、资源研究等多种形式进行调研；
从公司整体运营的系统高度进行全面诊断，对集团的文化管理状况、集团组织与流程运行状况、集团制度体系进行诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；
2、集团文化理念的系统梳理和提炼
对现有集团企业文化理念进行系统梳理和深入分析，构建文化整体结构；
通过高层专题访谈、会议研讨逐步梳理和提炼出企业使命、愿景与核心价值观；
3、集团文化建设规划与文化实施保障体系打造
根据集团实际情况，拟定集团文化建设规划，为文化实施指引道路；
设计集团文化的组织保障、传播机制、配套制度、物质保障机制，为集团文化建设规划的顺利实施创造良好条件；
4、集团管控体系设计
华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对某集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
5、管控机制设计
华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
项目成果：
企业文化咨询成果文件：
主要文件：《集团组织、文化诊断报告》《某集团企业文化理念体系报告》（PPT）《沁河集团企业文化建设规划》（PPT）《某集团企业文化实施保障体系》（PPT）《某集团组织与核心管理流程梳理优化报告》（PPT）《某集团战略绩效管理方案报告》（PPT）《某集团企业文化理念手册》（WORD）《某集团企业文化实施手册》（WORD）
集团管控体系成果文件：
主要文件：《某集团集团管控体系设计方案》、《某集团总部组织手册职位说明书》、《某集团重大核决权限表》《某集团并购整合体系设计报告》、《某集团管控推模机制》、《某集团绩效评价机制设计报告》、《某集团经营例会机制》、《某集团预警机制》、《某集团职能派驻机制（含海外派驻机制）等等
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重庆喜来登大酒店是重庆市内最豪华的国际酒店，将为您提供舒适、奢华而时尚的极致体验。酒店坐落于雄伟的长江之畔，毗邻风景秀丽的南滨路，地理位置优越。酒店从引人注目的地标性双塔玻璃外观设计，到融合了中国传统元素与优雅欧洲风格的时尚室内装潢，精心打造的完美细节，无不给人留下终生难忘的深刻印象。酒店采用先进的LED照明和节能型建筑材料，以确保在展现前卫风格的同时，也能维护绿色环保宗旨。
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最新国际酒店排名
10.凯悦
2006年排名第10位，自2005年接手AmeriSuites后，全球凯悦集团又整合了一些新品牌，如SummerfieldSuites和MicrotelInns，紧随卡尔森酒店集团之后,排名第10位。酒店738座，房间144671间。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，凯悦（美有酒店818座、房间147157间，列第9位；2003年列第11位，酒店208座、房间89602万间。品牌为凯悦、君悦、柏悦。以特许经营为主。在中国内地酒店4座，委托管理。
凯悦饭店及度假区饭店集团包括两个独立的集团公司——凯悦饭店集团和凯悦国际饭店集团，分区域管理全球的215家凯悦酒店。凯悦酒店集团分管美国、加拿大市场；凯悦国际酒店集团管理亚太区。凯悦饭店集团属于芝加哥的普里茨科（Pritzker家族；凯悦国际饭店集团是普里茨科家族的另一家独立的公司。凯悦的发展是从第一家设立在洛杉机国际机场的饭店开始的。
9.卡尔森
2006年排名第9位，卡尔森酒店集团表现仍然稳定，尽管其主要的经销商Rezidor在EMEA地区十分活跃，但就整体而言，依然没有太大变化。酒店922座，房间147129间。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，有酒店890座、房间147093间，列第10位；2003年列第9位，酒店881座、房间147624间。卡尔森环球酒店公司在82个国家拥有逾1700家酒店、度假村、餐厅及游轮业务，为美国最大的私营公司之一。该公司麾下拥有丽晶、丽笙、ParkPlaza、CountryInnsSuites和ParkInn品牌。丽晶是卡尔森环球酒店公司的顶级品牌，在香港的一家因为2001年香港新世界集团与英国巴斯集团的收购而撤出。餐饮品牌为星期五餐厅。卡尔森集团在中国的市场份额已经占了亚太地区的25%，尽管其业务量在印度地区更大，而利润却显然是中国更高。未来10年，另外代表卡尔森旗下高端酒店品牌的7家丽晶酒店和5家丽笙酒店也将在中国建成。丽笙酒店及度假村是定位五星级的品牌，其在63个国家有着超过413家酒店。卡尔森进入中国五年来，三大品牌已经进入中国，已发展到八、九家。2006年开始，卡尔森集团将在亚太区加速发展，中国则是集团打响MICE战役的主力市场。借助集团2006年4月全新启动的会议管理工具MB3（MeetingBroker3平台，全面推广中国的旗下酒店力促会奖旅游业务出现显著增长。MB3（MeetingBroker3是一个针对10间夜以上客房预定的酒店MICE管理工具，该工具将帮助酒店根据客户要求快速作出反应，客户可以在四个小时以内获得酒店的回复。丽晶和丽笙的酒店品牌更适于接待国际和国内会奖团，丽亭则主要针对国内MICE市场。上海有两个丽笙品牌酒店项目正在洽谈中。
8.喜达屋
2006年排名第8位的喜达屋集团是另一个通过兼并获得增长的成功案例，其旗下喜达屋酒店暨度假村的增长（11.8%就得益于其新接管的LeMeridien品牌。酒店845座，房间257889间。2006中国饭店业国际品牌10强之5.喜达屋酒店与度假村集团。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，喜达屋（美（纽约股市代号：HOT有酒店733座、房间230667间，列第8位；2003年列第8位，酒店738座、房间229247间。品牌为威斯汀、喜来登、圣-瑞吉斯、福朋、寰鼎、至尊精选、W饭店。特许经营41.8％，委托管理28.5％，带资管理及其它29.7％。1985年进入中国市场，在中国有19家酒店，在建17家。在华酒店为委托管理、特许经营及有选择的带资管理。喜达屋从资金管理公司通过并购成为大集团，后来以小吃大并购喜来登。喜来登在二十世纪六十年代从一家饭店起家，其股票在二十世纪七十年代被ITT（美国北方电讯公司购买，ITT的资金加上喜来登专业饭店管理技能结合使喜来登成名，二十世纪九十年代晚期喜来登从ITT分离。喜来登在母国的资产只占总资产的30%，70%的资产分布在世界各地。喜达屋下的艾美从一家法国航空公司下属的饭店公司起家。喜来登是集团旗下最大的一个品牌，在全球70多个国家拥有400多家酒店。喜来登酒店是进入中国的第一家国际饭店管理集团，于1985年开始管理北京的长城饭店。1990年，喜达屋在西安开设了一家酒店。圣-瑞吉斯是最高档饭店的标志，代表着绝对私人的高水准服务，历史久远。第一家圣-瑞吉斯饭店是1904年阿斯托上校在纽约开办的，阿斯托上校采用了全欧洲化的服务来款待自己的朋友和商务伙伴。这种服务在业内独树一帜，使圣-瑞吉斯饭店成为全球饭店业的经典。2000年3月1日，坐落于北京建国门外大街的北京国际俱乐部饭店正式将其英文名改为St.RegisBeijing（圣_瑞吉斯北京，原中文名不变，这标志着该饭店将完全按照圣-瑞吉斯饭店的模式和标准动作，成为它在亚太地区的第一家饭店。
7.最佳西方
2006年最佳西方以房间增长2.5%的成绩连续几年保持着第7名的位置。酒店4195座，房间315875间。2006中国饭店业国际品牌10强之8.美国最佳西方国际集团。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，最佳西方国际集团有限公司2004年有酒店4114座，房间309236间，列第7位；2003年列7位，酒店4110座，房间310245间。美国最佳西方国际集团(BestWesternInternational，Inc.是全球单一品牌最大的酒店连锁集团，拥有4100多家成员酒店，酒店分布在88个国家和地区，4200间酒店，33万间客房。是全球单一品牌最大的酒店连锁集团。全世界每天有超过25万人下榻其旗下的酒店。最佳西方酒店管理集团1946年在美国创立，2002年起进入中国，目前已有18家四星级以上的酒店。通过系统的预订以100%以上的速度在递增，计划在2008年奥运会之前达到100间酒店。2005年4月18日，最佳西方网站推出8个语种服务。最佳西方网站(正式推出非英语预订网页，语种包括英语、法语、德语、意大利语、西班牙语、汉语、日语、韩语，可以预订最佳西方在亚洲、澳大利亚、夏威夷、孟加拉、印度、新西兰和巴基斯坦的所有成员酒店。最佳西方的网上预订量已达到总预订的44%。在过去的5年里，最佳西方的网上预订量以每年54%的速度增长。
6.精选
2005年底客房增长了3.4%，但是仍然从第5位下滑了一位。酒店5132座，房间417631间。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，精选酒店集团2004年有酒店4977座，房间403806间，列第5位；2003年列5位，酒店4810座，房间388618间。精品国际饭店公司ChoiceHotelsInternational又译选择国际饭店公司，成立于1939年，在世界上48个国家连锁经营5132家酒店并发展了一系列国际知名酒店名牌。总部位于美国的马里兰州（SilverSpring，是纽约证券交易所的上市公司（NYSE代码：CHH。起源于品质客栈（QualityInn连锁集团,这是一家以中等价格一贯的高质量服务的饭店业先驱。1981年，随着舒适客栈（comfortInns的开设和发展，精品开始快速发展。在相继收购了Clarion、RodewayInn和EconoLodge之后，精品又对SleepInn和MainStaySuites进行了革命性的改造，使自身的业务范围得到全面拓展，从经济型消费到高消费,从基本服务到高档次的娱乐享受，各种服务无所不包，能够满足社会各阶层人士的需求。
5.希尔顿
2006年排名第5位。美国希尔顿集团斥资4.75亿欧元接管英国希尔顿国际。通过本次并购，希尔顿品牌已成为一个统一的实体。其世界排名也由第六名上升到了第五名。酒店2747座，房间472720间。2006中国饭店业国际品牌10强之9.希尔顿国际亚太有限公司。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，希尔顿集团（美国2004年有酒店2259座，房间358408间，列第11位；2003年列10位，酒店2173座，房间348483间。根据企业之间的协议，希尔顿国际(HiltonInternational和希尔顿酒店公司(HiltonHotelsCorp.(HLT分享对Conrad品牌的运营权，其中包括在13个国家中的17家宾馆。希尔顿国际拥有在全球除美国以外地区使用希尔顿品牌名称的权利，旗下有Hilton、Scandic和Conrad等品牌，运营有403家酒店，其中261家的品牌名为希尔顿，另外142家则是针对中档市场的Scandic品牌。希尔顿国际酒店集团是总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除北美洲外全球范围内希尔顿商标使用权，管理405家酒店，包括263家希尔顿酒店、142家斯堪的克酒店，在全球的78个国家拥有超过7万名雇员，有10多个不同层次的酒店品牌。希尔顿国际集团在全球的发展以谨慎著称。希尔顿在二十世纪五十年代从一个饭店起家。
4.雅高
2006年雅高集团房间增长2.6%，排名第4。酒店4065座，房间475433间。2006中国饭店业国际品牌10强之6.法国雅高国际酒店集团。2006中国经济型酒店品牌先锋之6.天津雅高酒店管理有限公司。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，雅高（法有酒店3973座、房间463427间，列第4位；2003年列第4位，酒店3894座、房间453403间。品牌为诺富特、宜必思、美居、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6。带资管理46.5%，租赁饭店21.8%，委托管理15.4%，特许经营16.3%；索菲特尔和诺富特以委托管理为主。雅高名下五大品牌为索菲特(豪华型、诺富特(高级、美居酒店(多层中级市场品牌、宜必思酒店(经济型、Formule1(大众化。ibis（宜必思是一只水鸟的名字。雅高集团于20世纪60年代成立，总部设在巴黎，是欧洲最大的旅游和酒店管理服务集团，现有员工15万，旗下经营的旅馆分布在92个国家和地区，合资经营的项目更分布在全球140个国家和地区。
自1985年进入中国市场以来，在中国管理的酒店已超过35家，其中索菲特（Sofitel21家、诺富特（Novotel12家、宜必思（Ibis2家。2006年1月中旬，雅高透露，2006年将在中国开11家新酒店；未来3至4年购买20多块地皮，投资18亿元人民币。雅高计划将相当于四星级酒店品牌的世纪翻牌为美居，世纪是雅高收购品牌，亚太区共有10多家世纪品牌酒店。在中国的有2家世纪，因此其中在上海的上海海湾世纪阁可能将是上海第一家美居酒店。2005年，中国区第一家美居酒店在西安开业。雅高计划2007年起每年有12家以上宜必思开业，到2009年，预计该品牌达到50家。长江三角洲地区每个重点城市投资2至3家、共安排20至30家。
3.万豪国际集团
2006年排名第3，增加了15，000间客房，增长3.6%。酒店2672座，房间485979间。2006中国饭店业国际品牌10强之4.万豪国际集团。根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，万豪国际（美有酒店2632座、房间482186间，列第3位；2003年列第3位，酒店2718座、房间490564间。万豪国际集团（纽约证券交易所代号：MAR在美国和其它66个国家及地区拥有2,600多个业务单位。集团以经营及特许经营的方式管理万豪、JW万豪、丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton、万丽（Renaissance、ResidenceInn、万怡（Courtyard、TownePlaceSuites、FairfieldInn、SpringHillSuites以及Bulgari酒店品牌；通过MarriottVacationClubInternational、Horizons、丽思-卡尔顿俱乐部（TheRitz-CarltonClub及MarriottGrandResidenceClub等品牌发展和管理产权经营度假式酒店；特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％；华美达完全实行特许经营。此外经营万豪行政公寓，通过万豪ExecuStay业务部提供设备一应俱全的企业用户住宿服务，同时经营会议中心业务。万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约133,000名员工，万豪酒店管理集团连续六年被《财富杂志》评为100家员工最喜欢的公司之一。万豪在员工总数为10万以上的大公司中排名第三，并且是总部在美国的酒店管理公司中惟一中选的。《财富杂志》总共挑选了1000个公司中的4万名员工进行调查，以了解他们对管理层的信任度，及对公司、工作和同事的自豪感。万豪国际集团2005财年的营业额达到116亿美元。在全球有61家丽嘉酒店。丽嘉将于3年内在华增加约6家丽嘉豪华酒店，其中包括北京地区2家、广州1家、深圳1家、香港1家、三亚1家。计划2006年夏天在香港设立该集团亚太区总部，然后在沪设立国际销售办公室。在上海浦东陆家嘴地区中心地带世纪大道旁建造上海第二家丽嘉酒店的意向书已签署，预计2010年开业，业主是新鸿基地产有限公司。
2.胜腾
2006年排名第2，接管了温德姆（Wyndham后使集团的房间供应能力增加了2.2%.这种微弱的增长（30000间客房确保了该集团排名保持稳定。酒店6344座，房间532284间。2006中国饭店业国际品牌10强之3.上海豪生酒店管理有限公司2006中国经济型酒店品牌先锋之4.速伯艾特（北京国际酒店管理有限公司根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，胜腾（美有酒店6396座、房间520860间，列第2位；2003年列第2位，酒店6402座、房间518747间。品牌为戴斯（天天、豪生、速8等，是全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％。2005年10月初，胜腾酒店集团成为全球范围内华美达品牌新主人。胜腾集团（NYSE：CD在纽约市，是一家集全球旅游和房地产服务的集团公司，在2005年《财富》500强中以营业额200亿美元排名第107。
胜腾酒店集团是胜腾集团的子公司，其总部设在美国新泽西州的帕西帕尼，是全球最大的酒店运营商之一，在全球五大洲拥有十大著名品牌为：速8(Super8_、戴斯（DaysInn_、华美达（Ramada_、BaymontInn_、Travelodge_、豪生（HowardJohnson_、KnightsInn_、WingateInn_、AmeriHostInn_以及Wyndham_Hotels。全球雇员超过25000并支持着它旗下6460多家加盟酒店、540000多个房间。所有酒店都拥有胜腾集团的特许及管理协议并独自经营运作。圣腾是HFS通过分阶段收购拉马达（Ramada、霍华得约翰逊（HowardJohnson、天天客栈（DaysInns、超级汽车饭店8（Super8motels、Redcarpet/MasterHostInns、PassportandScottishInns、Travelodge、Knight’sInn、ParkInn、CUC等成为大集团的，如1992年收购天天客栈，1993年收购超级汽车饭店。Super8_Motels,Inc.是世界最大的经济型酒店运营商之一，在全球范围内运营近2100家酒店。第一家速8酒店于1974年在美国南达科他州的阿伯丁市开业，收费标准为每晚8.88美元。速8酒店一直致力于向所有的住客提供干净的房间和友好的服务。速8酒店于2004年4月进入中国市场并于同年6月8日在北京王府井开业了其第一家酒店。目前，在中国的31座城市里已经有54家开业或即将开业的速8酒店。1.洲际酒店集团2006年连续第3年排名世界酒店集团第1位，房间增长了0.9%。酒店3606座，房间537533间。2006中国饭店业国际品牌10强之
1.洲际酒店集团根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，洲际集团（英在100多个国家有酒店3540座、房间534202间，列第1位；2003年列第1位，酒店3520座、房间536318间。英国洲际酒店集团PLC(伦敦股票交易所：IHG，纽约股票交易所：IHG（ADRs，拥有多个酒店品牌，包括洲际(R酒店、皇冠假日(R酒店、假日(R酒店、假日快捷(R酒店、StaybridgeSuites(R、CandlewoodSuites(R和HotelIndigo(TM。特许经营约占88.9％、委托管理约占6％、带资管理及其它5.1％。此外，集团还拥有英国第二大软性饮料生产商Britvic公司47.5%的控股权。
洲际酒店集团亚太地区酒店数量位居国际酒店公司之首。在中国均委托管理，投资极少。集团同时管理着全球最大的酒店忠实客户计划优悦会(R，该计划在全球拥有超过2500万名会员。洲际酒店集团的忠实客户奖励计划——优悦会在由顾客自行投票选举的2004年度FREDDIE奖盛典中荣获6项冠军，8项亚军，揽得了16个奖项中的14项大奖。FREDDIE奖从1989年开始在旅游业内评选最佳旅游忠实奖励计划，该奖由全球130个国家和地区的超过277000常旅客投票选出他们心目中的最佳酒店及航空公司忠实奖励计划，可以称是旅游业内的奥斯卡奖，优悦会是世界上第一个并且最全球化的酒店忠实奖励计划，通过该计划，优悦会会员可在全球100个国家的3500家酒店享有会员特权。平均每个月都有超过300000新会员加入这项奖励计划，优悦会也成为酒店业内发展最迅速的忠实奖励计划，在过去的三年时间内，其会员增长近一倍，目前全球会员已超过1900万。优悦会会员可以在洲际酒店和度假酒店、皇冠假日酒店和度假酒店，假日酒店和度假酒店、快捷假日酒店、STAYBRIDGESUITES及CANDLEWOODSUITES等酒店件享有各项优惠特权。该奖励计划与其他酒店提供的优惠相比，更有备受欢迎的优惠措施如：积分转换，积分购买，以及以最快的方法成为精英会员，该计划的核心魅力为奖励住宿不设禁止兑换日期以及积分永远有效。该计划也是业内主要酒店中唯一提供个人购物计划的，会员可以用积分兑换任何奖品。
PPT可以根据自己需求，可参照内容制作
澳门喜来登的简介
澳门喜来登金沙城中心酒店坐落于澳门路_金光大道度假区最新的综合度假城金沙城中心，是澳门规模的酒店，也是喜来登全球酒店。酒店毗邻具有独特设计主题的金光名店区，设有坐拥超过600间著名设计师专卖店的三大购物中心。宾客可于金沙广场购买潮流新品，亦可到邻近的大运河购物中心和四季名店继续沉醉于购物乐趣当中。澳门喜来登酒店董事总经理若瑟夫道普表示，澳门历史名城有多姿多彩的休闲娱乐，包括：环宇美食、潮流购物、娱乐表演等，是亚洲其中一个最佳综合旅游度假胜地；而澳门喜来登酒店集休闲活动、购物体验和娱乐表演于一身，以不一样的方式体验这个亚洲活力之都。
1937年，EarnestHenderson和好友RobertMoore在马萨诸塞州春田市收购了第一间喜来登酒店，并设计出一个经典的图案作为酒店标识：被一枝山月桂环绕的“S”图案。两年之内，喜来登在波士顿开了3间酒店，并很快扩张开来。品牌创立不到10年，喜来登成为首家在纽约证券交易所上市的连锁酒店。
喜来登与中国的历史可以追溯到近30年前，1985年，喜来登成为首个进驻中国的国际连锁酒店品牌，这就是久负盛名的北京喜来登长城酒店。1998年，喜来登被喜达屋酒店及度假村国际集团(StarwoodHotelsandResorts收购后，喜来登获得更多宾客的推崇，并在全球各个成熟市场和新兴市场加速增长。品牌创立75年来，喜来登已经在全球75个国家拥有400多家酒店，在中国的酒店数量也将达到53家。
在2012年9月20日澳门喜来登金沙城中心酒店的盛大启幕，可以说是对喜来登品牌诞生75年的荣耀的最好礼赞。它是迄今为止，全球最大的喜来登酒店，它拥有占地1500平方米的喜来登行政酒廊、面积超过11个篮球场的主宴会厅、逾15000平方米的会议空间、三间独家特色餐厅以及三个附有池畔咖啡厅的室外游泳池。同时它还包括3896间设备完善品质一流的客房及套房、由CorePerformance_独家规划的喜来登健身中心、私人炫逸水疗中心、专业安全且童趣无限的儿童游乐园等，可以满足旅客从度假、商旅到会议等的各种需求。
济南喜来登酒店的介绍
欢迎光临济南喜来登酒店！泉城济南既有山水相依的自然风采，又有经济商贸发展的现代气息。酒店坐落于济南东部新城区的中心地带，伴随着济南府的变迁与发展，迎接着来自全世界各地的商旅人士。酒店共设410间客房，其中包括37间套房，每一间房间都彰显着喜来登制造的温暖与舒适，也融合着每一个喜来登人的心意。当夜幕降临的时候，在超大宽敞空间里，既可远眺奥体新建筑的现代美，又可遥望青山葱郁的自然美。在喜来登甜梦之床的温暖怀抱中进入甜美梦乡，尽情体验其柔软纤细所带来的极致享受。我们三家各具特色的餐厅以及一家酒吧为您提供各类饕餮美食和娱乐盛宴，绝对让您大饱口福、欢畅尽兴！我们健身中心的室内外泳池也是您放松身心、焕发活力的理想之选。而我们卓越的炫逸水疗团队还将为您奉上各种个性化的按摩和全身护理服务。酒店共有11间多功能会议室，总面积超过3500平米，可为您的会议就餐等重要活动带来无限灵感和发挥空间。无论是家庭喜宴还是商务会议，都会是您的满意之选。设施齐全的商务中心则可为您的商务活动提供强有力的技术支持。济南喜来登酒店热诚期待您的光临！酒店的安装荣获国家安装最高奖项安装之星地址：山东省济南市历下区龙奥北路8号
SWOT案例分析！全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。一、惠普SWOT分析(一)市场优势(Strengths)1、市场销量惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。2、产品优势其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。3、渠道优势从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。(二)竞争劣势(Weakness)1、中国市场品牌影响力不敌联想联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。3、产品布局存在缺陷根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。(三)市场机会(Opportunity)1、消费类市场的发展机会相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。2、来自网吧市场的增量2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。(四)市场威胁(Threats)其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。二、戴尔SWOT分析(一)市场优势(Strengths)1、市场份额由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。2、价格优势戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。3、零库存零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。4、了解客户需求戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。(二)竞争劣势(Weakness)1、直销模式在中国市场遇到了阻力一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。2、新兴市场无力突围对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。3、消费类PC市场处于劣势不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。(三)市场机会(Opportunity)1、进军零售市场带来发展机会面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。2、13.3英寸市场棋高一着在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。(四)市场威胁(Threats)其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。三、联想SWOT分析(一)市场优势(Strengths)1、市场份额据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。2、品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。3、区域市场优势在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。4、本土品牌的经验联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。(二)竞争劣势(Weakness)1、全球PC市场所占份额较少众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。2、15.4英寸产品线较为单薄联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。(三)市场机会(Opportunity)1、奥运战略是联想国际化最好的机会联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。(四)市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。总结：在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
刚刚去参加了一个主题为“企业如何在并购中获得最大收益”的专题研讨会，主讲的是一家英国著名的投行，会后又几家基金进行了交流，略有收获，暂不论对错，只求分享。
我的企业是否有被并购的条件？
回答这个问题首先需要置换角色，主动理解并购者的动机，通常并购动机有如下几个方面：1、对方需要你的客户；2、对方需要你的增长潜力；3、对方需要通过你实现全球化或区域化战略；4、对方需要你的盈利贡献；5、对方需要你成熟的技术或者服务；6、对方需要你的专利或者知识产权；7、对方需要借助你发挥并购后的协同优势；8、对方需要你的团队和经验；9、对方需要财务的投资回报。
完成一次主动并购的基本过程？
1、寻求并购和寻找投资是一样的，首先都要做一份商业计划，能够清晰的介绍自己的企业。2、做充分的市场研究，从上面讲到的9个并购需求，结合目标企业的财务实力，勾勒出来适合并购自己的目标企业。一个经验值的数学模型是：选择200家的目标企业进入研究范围，最终筛选出来30家进行要约；3、向30家要约客户主动推荐自己的项目，并进行电话沟通，最终锁定10家进行正式谈判，最后留下来5家做最后的选择。在整个过程中，从最终10家谈判到并购交易签约，可能只是3个月的事情，但之前的目标筛选，却是要花掉更多的时间。
主动并购中的常见错误？
1、自己操作而不委托有经验的投行，这会导致在目标筛选、商业计划、谈判沟通、并购协议处理等各个方面因为经验不足而犯错，回顾众多案例，并购成交价格往往是并购者预期的40％，这都是经验不足的表现。2、把直接竞争对手作为并购的优先选择，这将使并购最终走向失败的比例大大提升，直接竞争者在产品、市场、人力往往无法形成协同效应，在9个并购因素中，往往只剩下占领客户这一个要素，并购的价值也会大大降低。3、不要被表面的热情所误导，这点在融资中其实也是一样，往往主动热情的背后，是残酷的杀价与冰冷的条款，以态度论可行性，会损失惨重，永远保持多家竞争格局，才是成功的法宝。要记住：最适合的并购者，往往并没有寻找并购对象，引导投资动机并获得多个投资人的青睐，是很有可能的。
以上3点就是我参会后的一些感受，可能并未还原所有内容，但希望能够给“主动寻求并购的企业们”多一些帮助和引导。
写到这里，翻出来以前写过的一篇商业计划书的10个ppt再次分享给大家，尽管是2年前的笔记，但相信依旧通用：
第一页：一句话方式的项目总结，作为标题。
一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资并购价值。
第二页：相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会
这页文件反应出来的是创业团队的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度，建议这页内容大家花时间仔细研究，否则“眼光短浅”难成大事。
